[{"data":1,"prerenderedAt":-1},["ShallowReactive",2],{"general-list":3,"footer-feature-tags":4,"slate-glossary-term-swot":66},true,[5,14,20,29,34,40,46,52,56,62],{"id":6,"name":7,"hex":8,"translations":9,"count_pages":13},8,"Компания","#f40925",{"ru":10,"en":11},{"name":7},{"name":12},"Company",9,{"id":15,"name":16,"hex":17,"translations":18,"count_pages":6},26,"Главная страница",null,{"ru":19},{"name":16},{"id":21,"name":22,"hex":23,"translations":24,"count_pages":28},2,"Проекты","#3027ff",{"ru":25,"en":26},{"name":22},{"name":27},"Project",15,{"id":30,"name":31,"hex":17,"translations":32,"count_pages":21},33,"ИИ",{"ru":33},{"name":31},{"id":35,"name":36,"hex":17,"translations":37,"count_pages":39},34,"Комментарии",{"ru":38},{"name":36},4,{"id":41,"name":42,"hex":17,"translations":43,"count_pages":45},25,"Задачи",{"ru":44},{"name":42},24,{"id":47,"name":48,"hex":17,"translations":49,"count_pages":51},27,"Рабочие пространства",{"ru":50},{"name":48},3,{"id":45,"name":53,"hex":17,"translations":54,"count_pages":6},"Kanban-доска",{"ru":55},{"name":53},{"id":57,"name":58,"hex":17,"translations":59,"count_pages":61},23,"Диаграмма Ганта",{"ru":60},{"name":58},1,{"id":28,"name":63,"hex":17,"translations":64,"count_pages":61},"Календарь",{"ru":65},{"name":63},{"detail":67,"more":178},{"id":68,"slug":69,"translations":70,"category":84,"tags":91,"letter":116,"og_image":17,"cover":17,"author_name":17,"author_position":17,"author_avatar":17,"faqs":117,"related":131,"views_count":175,"helpful_yes_count":120,"helpful_no_count":120,"created_at":176,"updated_at":177,"published_at":17},87,"swot",{"ru":71},{"title":72,"short_definition":73,"tldr":74,"full_explanation":75,"when_to_apply":76,"when_not_to_apply":77,"examples":78,"tips":79,"synonyms":80,"translation_en":81,"seo_title":82,"seo_description":83},"SWOT-анализ","Анализ сильных и слабых сторон компании вместе с внешними возможностями и угрозами, оформленный в виде матрицы 2×2.","SWOT-анализ — простой и самый распространённый инструмент стратегического анализа. Это матрица 2×2: внутреннее (сильные и слабые стороны) и внешнее (возможности и угрозы). SWOT часто заполняют на стратегических сессиях и вставляют в презентации, но без следующего шага он бесполезен: выводы должны превращаться в конкретные инициативы — например, через расширение TOWS.","\u003Cp>SWOT — самый распространённый стратегический инструмент. Он прост в применении, но часто превращается в формальность ради формальности. Название собрано из английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.\u003C\u002Fp>\u003Ch3>Матрица\u003C\u002Fh3>\u003Ctable>\u003Ctr>\u003Ctd>\u003C\u002Ftd>\u003Cth>Помогает\u003C\u002Fth>\u003Cth>Мешает\u003C\u002Fth>\u003C\u002Ftr>\u003Ctr>\u003Cth>Внутренняя среда\u003C\u002Fth>\u003Ctd>Сильные стороны\u003C\u002Ftd>\u003Ctd>Слабые стороны\u003C\u002Ftd>\u003C\u002Ftr>\u003Ctr>\u003Cth>Внешняя среда\u003C\u002Fth>\u003Ctd>Возможности\u003C\u002Ftd>\u003Ctd>Угрозы\u003C\u002Ftd>\u003C\u002Ftr>\u003C\u002Ftable>\u003Ch3>TOWS — следующий шаг\u003C\u002Fh3>\u003Cp>SWOT часто остаётся просто списком. Матрица TOWS превращает его в инициативы, перебирая четыре сочетания — SO, WO, ST, WT:\u003C\u002Fp>\u003Cul>\u003Cli>\u003Cstrong>Сильные стороны и возможности\u003C\u002Fstrong> — использовать сильные стороны, чтобы поймать возможности.\u003C\u002Fli>\u003Cli>\u003Cstrong>Слабые стороны и возможности\u003C\u002Fstrong> — закрывать слабости за счёт возможностей рынка.\u003C\u002Fli>\u003Cli>\u003Cstrong>Сильные стороны и угрозы\u003C\u002Fstrong> — защищаться от угроз тем, в чём вы сильны.\u003C\u002Fli>\u003Cli>\u003Cstrong>Слабые стороны и угрозы\u003C\u002Fstrong> — снижать и то, и другое, пока не совпало одновременно.\u003C\u002Fli>\u003C\u002Ful>","\u003Cul>\u003Cli>Стратегическая сессия\u003C\u002Fli>\u003Cli>Запуск нового продукта\u003C\u002Fli>\u003Cli>Подготовка бизнес-плана\u003C\u002Fli>\u003C\u002Ful>","\u003Cul>\u003Cli>Операционные решения — для них инструмент слишком крупный\u003C\u002Fli>\u003C\u002Ful>","\u003Cp>SWOT IT-стартапа: сильные стороны — опытная команда; слабые стороны — нет узнаваемости; возможности — рынок SaaS растёт; угрозы — на рынок выходят крупные игроки. Дальше TOWS: сильные стороны и возможности — быстро собрать MVP силами команды; слабые стороны и возможности — вложиться в маркетинг, пока рынок растёт.\u003C\u002Fp>","\u003Cp>SWOT работает, только если выводы превращаются в инициативы. Просто список — потерянное время, поэтому сразу после матрицы делайте TOWS. Ограничьте себя тремя пунктами в каждом квадранте: длинный неприоритизированный список никто не использует. Получившиеся инициативы заводите задачами с ответственными и сроками — например, на канбан-доске в Shtab.\u003C\u002Fp>","SWOT-анализ, СВОТ-анализ, анализ сильных и слабых сторон, TOWS-матрица","SWOT Analysis","SWOT-анализ — что это и как проводить | Глоссарий Shtab","SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Как заполнить матрицу, зачем нужен TOWS и какие ошибки в анализе встречаются чаще всего.",{"id":39,"slug":85,"hex":86,"icon":17,"order":39,"translations":87},"strategy","#352eb3",{"ru":88},{"title":89,"description":90},"Стратегическое управление","Цели, метрики, фреймворки стратегического планирования: OKR, KPI, MBO, BSC, SWOT, PEST, Porter Five Forces, Ansoff Matrix, BCG Matrix, Value Chain.",[92,100,108],{"id":93,"slug":94,"kind":94,"hex":95,"order":96,"translations":97},13,"tool","#cc5649",21,{"ru":98},{"title":99},"Инструмент",{"id":101,"slug":102,"kind":103,"hex":86,"order":104,"translations":105},17,"model","framework",30,{"ru":106},{"title":107},"Модель",{"id":109,"slug":110,"kind":94,"hex":111,"order":112,"translations":113},19,"analysis","#7c5ce6",32,{"ru":114},{"title":115},"Анализ","S",[118,125],{"id":119,"order":120,"translations":121},1417,0,{"ru":122},{"question":123,"answer":124},"Зачем SWOT, если есть PEST?","\u003Cp>SWOT смотрит и внутрь компании, и наружу: он сводит сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами. PEST разбирает только внешнюю среду — политику, экономику, общество и технологии. На практике их делают по очереди: сначала PEST, а его выводы переносят в блоки «возможности» и «угрозы» матрицы SWOT.\u003C\u002Fp>",{"id":126,"order":61,"translations":127},1418,{"ru":128},{"question":129,"answer":130},"Какие ошибки в SWOT встречаются чаще всего?","\u003Cp>Первая — длинные списки без приоритизации: двадцать пунктов в квадранте не помогают принять ни одного решения. Вторая — смешение внутреннего и внешнего: «низкая выручка» это симптом, а не сильная или слабая сторона. Третья — анализ не доводят до TOWS, и он остаётся бумагой, из которой не выросло ни одной инициативы.\u003C\u002Fp>",{"related":132},[133,140,147,154,161,168],{"id":134,"slug":135,"translations":136},88,"pest",{"ru":137},{"title":138,"short_definition":139},"PEST(LE)-анализ","Анализ внешней среды по четырём–шести группам факторов: политика, экономика, общество, технологии, а также право и экология.",{"id":141,"slug":142,"translations":143},89,"porter-five-forces",{"ru":144},{"title":145,"short_definition":146},"Пять сил Портера","Модель Майкла Портера для анализа конкурентной структуры отрасли по пяти силам, определяющим её прибыльность.",{"id":148,"slug":149,"translations":150},90,"ansoff-matrix",{"ru":151},{"title":152,"short_definition":153},"Матрица Ансоффа","Матрица 2×2 для выбора стратегии роста: рынок (новый или существующий) в сочетании с продуктом (новым или существующим).",{"id":155,"slug":156,"translations":157},93,"core-competency",{"ru":158},{"title":159,"short_definition":160},"Ключевая компетенция (Core Competency)","Уникальная способность компании, которая даёт существенное конкурентное преимущество и с трудом копируется конкурентами.",{"id":162,"slug":163,"translations":164},107,"stakeholder-analysis",{"ru":165},{"title":166,"short_definition":167},"Анализ стейкхолдеров","Систематический анализ заинтересованных сторон по интересу, влиянию и стратегии коммуникации.",{"id":169,"slug":170,"translations":171},162,"scenario-planning",{"ru":172},{"title":173,"short_definition":174},"Scenario Planning (сценарное планирование)","Метод стратегического планирования через моделирование нескольких принципиально разных вариантов развития событий.",126,"2026-04-25T22:42:18.399310+03:00","2026-04-25T22:42:18.399323+03:00",[179,208,233],{"id":180,"slug":181,"translations":182,"category":187,"tags":190,"letter":206,"cover":17,"updated_at":207,"published_at":17},86,"bsc",{"ru":183},{"title":184,"short_definition":185,"translation_en":186},"BSC (сбалансированная система показателей)","Сбалансированная система показателей — стратегия в 4 перспективах: финансы, клиенты, процессы, обучение.","Balanced Scorecard (BSC)",{"id":39,"slug":85,"hex":86,"icon":17,"order":39,"translations":188},{"ru":189},{"title":89,"description":90},[191,195,198],{"id":21,"slug":103,"kind":103,"hex":111,"order":21,"translations":192},{"ru":193},{"title":194},"Фреймворк",{"id":101,"slug":102,"kind":103,"hex":86,"order":104,"translations":196},{"ru":197},{"title":107},{"id":199,"slug":85,"kind":200,"hex":201,"order":202,"translations":203},18,"other","#5e79ec",31,{"ru":204},{"title":205},"Стратегия","B","2026-04-25T22:42:18.374643+03:00",{"id":209,"slug":210,"translations":211,"category":216,"tags":219,"letter":231,"cover":17,"updated_at":232,"published_at":17},100,"hoshin-kanri",{"ru":212},{"title":213,"short_definition":214,"translation_en":215},"Hoshin Kanri (управление направлением)","Японский метод стратегического планирования и каскадирования целей через всю организацию.","Hoshin Kanri",{"id":39,"slug":85,"hex":86,"icon":17,"order":39,"translations":217},{"ru":218},{"title":89,"description":90},[220,225,228],{"id":61,"slug":221,"kind":221,"hex":201,"order":61,"translations":222},"methodology",{"ru":223},{"title":224},"Методология",{"id":21,"slug":103,"kind":103,"hex":111,"order":21,"translations":226},{"ru":227},{"title":194},{"id":199,"slug":85,"kind":200,"hex":201,"order":202,"translations":229},{"ru":230},{"title":205},"H","2026-04-25T22:42:18.655111+03:00",{"id":234,"slug":235,"translations":236,"category":241,"tags":244,"letter":251,"cover":17,"updated_at":252,"published_at":17},85,"mbo",{"ru":237},{"title":238,"short_definition":239,"translation_en":240},"MBO (управление по целям)","Управление по целям: цели согласуются между руководителем и сотрудником и каскадируются сверху вниз.","Management by Objectives (MBO)",{"id":39,"slug":85,"hex":86,"icon":17,"order":39,"translations":242},{"ru":243},{"title":89,"description":90},[245,248],{"id":61,"slug":221,"kind":221,"hex":201,"order":61,"translations":246},{"ru":247},{"title":224},{"id":199,"slug":85,"kind":200,"hex":201,"order":202,"translations":249},{"ru":250},{"title":205},"M","2026-04-25T22:42:18.351108+03:00"]